總經(jīng)理?張雨民

以國家名義注冊組建國家級的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，以實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)在市場運(yùn)作中的增值最大化、創(chuàng)利最大化、融資最大化、再投入最大化，目前在國際上，有且僅有新加坡政府成功地做到了。新加坡這個(gè)國家級的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，就是淡馬錫控股公司。

淡馬錫控股公司經(jīng)營管理全新加坡的國有資產(chǎn)之所以運(yùn)作相當(dāng)成功，就得益于新加坡政府經(jīng)營管理國有資產(chǎn)超前的市場化運(yùn)作理念和完全公司化的經(jīng)營管理機(jī)制。也就是說，淡馬錫控股公司自注冊成立之日起，就完全獨(dú)立于市場，既不履行政府行為的職能職責(zé)，也不受政府行為的干預(yù)和約束，追求利潤最大化是其唯一目的，完全獨(dú)立于市場，適應(yīng)市場競爭一般性規(guī)律，以靈活的經(jīng)營機(jī)制和資本運(yùn)作手段來經(jīng)營管理國有資產(chǎn)，是其生存和發(fā)展之本。這就是淡馬錫的成功秘訣。

淡馬錫是只筐，新加坡政府把所有能夠市場化運(yùn)作的國有資產(chǎn)都往里面裝。一方面為有利于借助市場化手段來加強(qiáng)對國有資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營和監(jiān)管，以確保國有資產(chǎn)在保值不流失的前提下，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)增值和創(chuàng)利最大化；另一方面也是為了不斷充實(shí)這個(gè)國家公司的資本和資本實(shí)力，搭建起更加扎實(shí)的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理平臺，拓展更加廣闊的經(jīng)營發(fā)展空間。通過市場化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)增值最大化、創(chuàng)利最大化、融資最大化和再投入最大化，走上一條增值、創(chuàng)利、再投入、再增值、再創(chuàng)利的良性發(fā)展之路。

淡馬錫是個(gè)平臺。新加坡獨(dú)立之初同樣是百廢待興，方方面面都需要大投入，在政府財(cái)力不足的情況下，如何更快更直接更有效的盤活國有資產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)最大限度地變現(xiàn)融資，增加國家投入，加快新加坡的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，新加坡政府別出新意，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了沉淀下來的國有資產(chǎn)存在的資本運(yùn)作空間和變現(xiàn)融資能力。但單純地以政府行為來出賣或出讓國有資產(chǎn)，這一錘子買賣顯然是不可取的，于是他們創(chuàng)新地探索出一條公司化經(jīng)營管理國有資產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)更快更直接更有效的盤活國有資產(chǎn)新路子?；谶@一點(diǎn)，新加坡政府組建這個(gè)國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司開始，就是為了利用這個(gè)以國有資產(chǎn)搭建的融資平臺，通過盤活國有沉淀資產(chǎn)，變現(xiàn)融資，以實(shí)現(xiàn)在國家財(cái)力不足的情況下能保持持續(xù)融資投入的旺盛態(tài)勢。譬如新加坡地鐵公司，原由淡馬錫100%持股，2000年淡馬錫力挺地鐵公司在新加坡股票市場上市后，淡馬錫找準(zhǔn)這個(gè)機(jī)會(huì)，出讓股市32.8%的股權(quán)份額，不但套現(xiàn)收回股票售出所得全部上繳給了國家財(cái)政部,使原來國家在地鐵公司的投入全部溢價(jià)收回外，而且還為國家套現(xiàn)收回了這32.8%的出讓股權(quán)在上市前創(chuàng)造并積累在地鐵公司賬戶上的未使用利潤共5.4億新元。

淡馬錫還是新加坡最大的投資商。隨著淡馬錫越做越大，越來越強(qiáng)，早已經(jīng)不僅僅局限于通過資本運(yùn)作以實(shí)現(xiàn)向市場融資，而是越來越拓展了經(jīng)營范圍，直接從事更廣泛的資產(chǎn)經(jīng)營和項(xiàng)目投資，從市場上獲得更多的經(jīng)營性利潤，以實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)在不斷增值中創(chuàng)利最大化。淡馬錫的項(xiàng)目投資，同樣是沒有政府約束和行政干預(yù)的公司化經(jīng)營行為，用他們自己的話來講，就是哪里有利潤就投向哪里，當(dāng)然，前提是合法經(jīng)營。目前，淡馬錫的項(xiàng)目投資涉及領(lǐng)域很廣，既有商業(yè)性投資，也有服務(wù)性投資，還有社會(huì)公益性投資，但無論是哪方面的投資，淡馬錫作為一家公司，獲取投資回報(bào)收益最大化就是其唯一目的。原新加坡政府的公共工程局，這個(gè)負(fù)責(zé)國家建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和承包，以及建筑行業(yè)、政府物業(yè)管理的政府機(jī)構(gòu)，原本擁有資源和資產(chǎn)的諸多優(yōu)勢，但因僅限于行使政府職能職責(zé)，不但不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，而且還讓政府費(fèi)錢費(fèi)力。1999年實(shí)行轉(zhuǎn)體改制為新加坡公共工程集團(tuán)，由淡馬錫控股100%以推行完全的公司化經(jīng)營管理后，真正是體制一轉(zhuǎn)天地寬，僅2002年就實(shí)現(xiàn)收益1.81億新元。這一成功案例同樣啟示我們，原來政府部門的一些職能行為也可以推向市場，實(shí)行市場化運(yùn)作，借助公司化手段，實(shí)現(xiàn)在經(jīng)營中創(chuàng)效獲利。